No hay una receta única, pero las experiencias de las pymes Marmicoc, Jit Pants, Franco Valente y Rasti muestran varios puntos compartidos. Las cuatro combinan producción local con insumos o productos importados para completar su oferta, acceder a materiales y tecnologías o llegar a segmentos que antes les resultaban inaccesibles. La estrategia consiste en conservar aquello en lo que tienen experiencia, una marca reconocida o capacidad productiva, y recurrir a proveedores internacionales para ampliar el catálogo o fortalecer la propuesta comercial.
También coincide la apuesta por diversificar. Ante un mercado interno más chico y consumidores cada vez más atentos a los precios, estas empresas eligieron ampliar sus negocios, ganar eficiencia y buscar nichos donde el valor agregado importe más que competir por precio.
1. Diferenciarse, en vez de competir por precio
Con la competencia importada en aumento, varias pymes decidieron apartarse de la disputa por los precios. En cambio, se concentran en áreas donde la producción masiva importada tiene más dificultades para imponerse: la especialización, la calidad, el servicio y el conocimiento acumulado.
En Marmicoc, fabricante de ollas fundada por inmigrantes alemanes que llegaron al país en la década de 1950, esa estrategia se apoya en el producto y en la atención posventa. La empresa conserva certificaciones de calidad, fija requisitos de funcionamiento para sus proveedores y mantiene un servicio técnico y la venta de repuestos incluso para ollas que tienen décadas de uso. Su ventaja, sostiene, no consiste solo en producir en la Argentina, sino también en acompañar al cliente cuando surge un inconveniente.
Jit Pants, la textil conducida por la cuarta generación de la familia Buchbinder, comparte esa mirada. Para Eduardo Buchbinder, tratar de superar a China en precios es una batalla perdida de antemano. “Si competís por precio es mejor salir, porque no termina bien”, asegura. La firma prefiere enfocarse en su principal fortaleza. “Tenemos la fortaleza de ser especialistas en pantalones”, resume.
Desde su planta de La Paternal, la empresa busca profundizar esa especialización con una oferta que combina procesos industriales y algunas características de la sastrería. Entre ellas, ofrece terminaciones personalizadas sin renunciar a plazos de entrega y costos competitivos.
Franco Valente, fabricante de toallas radicado en San Martín, también evita la disputa de precios con los productos importados, sobre todo los de China. “Nunca competimos por precio, ni cuando la economía estaba cerrada ni ahora que está abierta”, explica José Ini, uno de los fundadores de la compañía. La textil bonaerense trabaja con hilados de fibra larga de algodón puro, un insumo que permite producir toallas más absorbentes y resistentes que buena parte de las importadas. “Competimos con calidad, duración y marca. Detrás de una marca hay garantía, servicio y continuidad de abastecimiento”, sostiene Ini.
El empresario admite que el contexto sigue siendo difícil y señala la debilidad del consumo como la principal preocupación. “Lo primero que necesitamos es que se reactive la demanda. Después vendrá la verdadera pelea competitiva”, afirma. Mientras tanto, la firma procura ofrecer productos de mayor valor agregado, con distintos gramajes, batas, pareos, repasadores y líneas bordadas bajo una misma marca.
2. Encontrar oportunidades en la apertura
Ninguna de estas compañías responde a la apertura económica ignorándola o encerrándose. Por el contrario, sus directivos buscan oportunidades en el nuevo escenario.
Marmicoc combina la producción nacional con artículos provenientes de Asia y desarrolla productos junto con proveedores chinos. Muchos de esos vínculos se originan en los contactos que la empresa establece en Ambiente, una de las principales ferias internacionales de artículos para el hogar, que se realiza en Alemania. El objetivo no es siempre encontrar la alternativa más barata. Según explica su dueño, la prioridad es trabajar con socios que cumplan estándares altos y puedan desarrollar artículos específicos para la marca. “Quejarse de la competencia no resuelve nada: hay que competir”, sintetiza Pinchuk.
La fábrica de ollas, ubicada en Chacarita, trabaja con esos proveedores en aspectos como los mangos, las asas, los colores, el embalaje y el diseño. Así, sostiene un modelo combinado: entre el 60 y el 70 por ciento de su facturación todavía corresponde a productos fabricados en el país, entre ellos sus conocidas ollas a presión. Las importaciones, en tanto, completan categorías y amplían el catálogo.
Jit Pants aplica una lógica similar, aunque en otra etapa de la producción. No aprovecha la apertura para traer prendas terminadas, sino para acceder a materias primas que antes no podía conseguir. “A contramano de lo que hacen todos de ir para Oriente y traer producto terminado, fuimos a Europa para traer telas”, explica Buchbinder. La firma trabaja ahora con algodones, lanas y linos que utilizan marcas internacionales de primer nivel, mientras que toda la confección se realiza en su planta de La Paternal.
“La apertura nos está favoreciendo”, sostiene el empresario. “Nos abrió la puerta para acceder a telas a las que no teníamos acceso. No nos asusta, sino todo lo contrario: tratamos de encontrarle el beneficio, que la apertura sea funcional y que el cliente se favorezca”.
Rasti también volvió a importar algunas líneas complementarias, en particular juguetes para bebés y productos de menor precio. La intención es atender segmentos en los que los consumidores son cada vez más sensibles al costo. “La apertura comercial no es el problema”, asegura Daniel Dimare, director de marketing e hijo de Antonio, fundador de la empresa juguetera dueña de Rasti.
Para Dimare, la clave está en competir en condiciones equitativas y usar las importaciones para completar la oferta cuando contribuyen al negocio. “A fines de 2023 desarrollamos productos con presentaciones más accesibles, en cuanto a precio, para todas nuestras marcas. Lo que hicimos fue adaptarnos a lo que la gente puede pagar. Eso nos ayudó a mantenernos en el mercado y que la caída que enfrenta el negocio del juguete no sea tan precipitada”, explica.
3. Invertir y profesionalizarse antes del cambio
En estas empresas, la adaptación al escenario actual no comenzó con la apertura económica del gobierno nacional. La modernización, las inversiones y la revisión de procesos ya estaban en marcha desde años antes.
Marmicoc llevaba tiempo actualizando sus operaciones. A partir de 2005 renovó matrices, procesos e instalaciones, e incorporó líneas semiautomatizadas para reducir el trabajo manual y elevar la productividad. Pinchuk recuerda que la compañía ya competía con productos importados, como los de la brasileña Tramontina, antes de la apertura actual. Por eso, considera que el desafío no es evitar la competencia, sino poder enfrentarla en condiciones razonables. Su principal reclamo no se dirige a frenar las importaciones, sino a reducir las distorsiones provocadas por los costos y los impuestos locales.
La trayectoria de Jit Pants también se remonta a otro período de apertura. El proyecto de su propia fábrica comenzó en 1995 y la planta abrió tres años más tarde. Para mejorar su eficiencia, la compañía adoptó el “Toyota Sewing System”, un método desarrollado por la automotriz Toyota en Japón e inspirado en el modelo just in time. El sistema trabaja con niveles reducidos de existencias intermedias para limitar errores y mejorar la calidad de manera sostenida.
Buchbinder atribuye buena parte de la capacidad competitiva actual a decisiones tomadas décadas atrás. “La competitividad industrial no depende únicamente del costo laboral”, sostiene. En su opinión, conocer el mercado, profesionalizar los procesos, estrechar el vínculo con los proveedores y anticipar las necesidades de los clientes es tan importante como las variables macroeconómicas. “El futuro de la industria pasa por la profesionalización”, asegura.
En Franco Valente, la apertura coincidió con un proceso de modernización que los socios decidieron continuar. La compañía, especializada en toallas y productos de blanquería, destinó cerca de 3 millones de dólares a renovar por completo su planta de San Martín. Incorporó tecnología italiana y alemana, con la que cuadruplicó su capacidad y llegó a producir 200 toneladas mensuales.
La inversión formaba parte de un plan anterior al cambio económico. Ini cuenta que los socios visitaron fábricas europeas para observar la evolución de la industria y concluyeron que la estrategia no debía centrarse en los costos, sino en la diferenciación. “La modernización apuntó a mejorar productividad y calidad, pero también a desarrollar nuevos diseños, colores y presentaciones para reforzar el posicionamiento de la marca”, explica.
4. Ampliar el negocio para reducir la dependencia
La diversificación es otra herramienta de las pymes industriales. Rasti es uno de los ejemplos más claros. Frente a un mercado juguetero afectado tanto por la situación local como por un fenómeno global, la caída de la natalidad, la histórica marca amplió sus actividades más allá de su negocio tradicional.
La compañía sigue fabricando en el país sus clásicos bloques de encastre, pero sumó líneas importadas, creó productos para distintos canales comerciales y desarrolló formatos de menor precio para vender por internet. Además, lanzó una división para el sector educativo, con kits de robótica y programación realizados junto con la editorial Santillana.
También puso en marcha “Rasti Fábrica de Ideas”, una unidad dedicada al diseño y desarrollo de productos para otras empresas. Entre sus proyectos figuran modelos a escala para fabricantes de autos, artículos de promoción corporativa y desarrollos junto con creadores de contenido como Luzu TV.
La ampliación alcanza también a los públicos. Además de los chicos, la empresa busca atraer a adultos con licencias y productos coleccionables. Luego de lanzar reproducciones de autos, monumentos y edificios emblemáticos, prepara nuevos conjuntos, entre ellos una Bombonera construida con ladrillitos. “El negocio está cambiando por razones demográficas y culturales. El juguete compite cada vez más con las pantallas y por eso la idea es sumar nuevos mercados y llegar a nuevos targets”, explica Dimare.
5. El valor de los canales tradicionales
La última coincidencia entre estas pymes es menos visible, pero no menos importante. Mientras buena parte del mundo de los negocios pone el foco en la venta directa, el comercio electrónico y las redes sociales, algunas empresas siguen apostando por herramientas tradicionales.
Marmicoc es un caso representativo. Vende sus productos a unos 400 clientes, entre distribuidores, bazares, supermercados, cadenas de electrodomésticos y comercios especializados. Aunque tiene una tienda electrónica propia, evita convertirla en un canal que compita de manera agresiva con su red comercial. Pinchuk sostiene que cada participante debe concentrarse en lo que mejor sabe hacer.
La decisión de fortalecer esos canales tuvo resultados. Entre enero y julio, la compañía vendió un 45 por ciento más de unidades que en el mismo período de 2025, impulsada por la llegada de nuevos clientes y la reposición de mercadería en los comercios. En un mercado más abierto y competitivo, el caso muestra que innovar no siempre significa abandonar prácticas que dieron resultado durante décadas.
