En la anunciada segunda parte de la película El diablo viste a la moda, la implacable Miranda Priestly (Meryl Streep) debe tolerar la visita de un grupo de consultores de McKinsey dispuestos a reestructurar su revista, una escena que probablemente horrorice al director financiero al imaginar la factura por hora de esos carísimos profesionales. La ironía actual es que hoy son las propias firmas de consultoría las que están siendo puestas patas para arriba, sin poder contratar a nadie que les explique cómo reinventarse. ¿Qué ocurre cuando quienes predicaban la transformación digital y organizacional deben aplicarla sobre sus propias estructuras?
Durante décadas, la consultoría construyó su prestigio y un negocio formidable sobre la promesa de aportar una mirada externa, metodologías propias y conocimiento especializado para ordenar problemas complejos, movilizando ejércitos de analistas que elaboraban sofisticadas matrices y costosas presentaciones. Sin embargo, la inteligencia artificial llegó para tensionar esa ecuación. Tareas que antes justificaban facturar semanas de trabajo de equipos numerosos —como investigar mercados, comparar competidores, procesar entrevistas, sintetizar documentos y elaborar escenarios de proyección— ahora pueden resolverse en minutos. Aunque la máquina no pueda solucionar una transformación cultural o de procesos complejos, gran parte de lo que antes sustentaba la facturación de horas hombre se está convirtiendo en un servicio accesible y comoditizado.
Las grandes firmas del sector acusan el impacto de este sismo. En los últimos años, McKinsey atravesó significativos recortes de personal, mientras que gigantes como Accenture, Deloitte y PwC revisan sus capacidades y modelos de prestación de servicios, asumiendo que crecer ya no equivale a contratar más personal. En Estados Unidos, la conducción de PwC fue explícita en 2026 al advertir a sus equipos que la adopción de la IA en la práctica diaria dejó de ser opcional.
El impacto también alcanza a los esquemas de honorarios. En junio de 2026, trascendió que firmas como Boston Consulting Group y Accenture avanzaban hacia contratos vinculados a resultados, especialmente en proyectos de inteligencia artificial, respondiendo a un planteo cada vez más frecuente de los clientes: si la promesa es de mayor productividad y mejores decisiones, no tiene sentido pagar únicamente por la cantidad de consultores sentados en una oficina. Sobre este punto, un trabajo de la Universidad de Stanford de 2026, elaborado por Erik Brynjolfsson y Georgios Petropoulos, analiza que la transición de cobrar por horas o proyectos hacia esquemas basados en resultados depende de qué tan visibles y atribuibles sean los impactos, dado que no todo beneficio es inmediato o medible de forma directa.
Para comprender la magnitud de esta crisis, conviene revisar la caracterización de las empresas de servicios profesionales que hizo Andrew von Nordenflycht en 2010, identificando tres rasgos distintivos: intensidad de conocimiento, baja intensidad de capital y una fuerza laboral altamente calificada. La IA desafía directamente el primero de estos pilares. Si el conocimiento codificable se vuelve abundante y de fácil acceso, la diferencia que justifica pagar una prima por asesoramiento se desvanece.
Esto no implica la desaparición del consultor, sino la devaluación de una forma tradicional de ejercer la profesión. Aquel que se limite a recopilar información pública, ordenarla en marcos teóricos conocidos y entregar recomendaciones genéricas tendrá serias dificultades para justificar sus tarifas. En cambio, el profesional que logre interpretar lo que no figura en las bases de datos, confronte las certezas de la dirección y acompañe la toma de decisiones difíciles en contextos de incertidumbre será más necesario que nunca. Una empresa no es una planilla de cálculo; tiene una historia, una cultura y personas que interpretan de maneras diversas una misma directiva. La IA puede sugerir un organigrama óptimo, pero difícilmente logre que dos directores enfrentados colaboren o que un equipo recupere la confianza en su conducción. Ahí radica el oficio y la capacidad de intervenir en sistemas humanos complejos.
Esta transición plantea, además, un serio dilema de formación. Si la tecnología absorbe las tareas iniciales de análisis y recopilación, ¿dónde y cómo se entrenarán los futuros socios de las firmas? Reducir la contratación de analistas júnior puede mejorar los márgenes financieros en el corto plazo, pero amenaza con destruir el semillero del que se nutre el negocio, ya que el oficio se aprende en el terreno, observando la interacción con el cliente y descubriendo por qué una solución teóricamente perfecta fracasa en la práctica. Evitar la formación de jóvenes porque la IA es más eficiente en las etapas básicas es pan para hoy y hambre para mañana.
Hacia adelante, el mercado demandará consultores que combinen solvencia tecnológica, especialización sectorial y sensibilidad política; profesionales que sean menos fabricantes de diagnósticos y más generadores de cambios posibles, capaces de formular la pregunta que nadie se anima a hacer. Por su parte, las empresas contratantes deberán exigir mayor claridad sobre los problemas que buscan resolver —evitando contratar firmas de prestigio solo para validar decisiones ya tomadas o diluir responsabilidades—, demandando en su lugar una verdadera transferencia de capacidades que les otorgue mayor autonomía. El futuro del rubro ya no pertenece a quienes explican el cambio desde un PowerPoint, sino a quienes son capaces de implementarlo, hacerse cargo de sus consecuencias y demostrar que su intervención dejó a la organización en mejores condiciones de las que estaba.
